Предимства и техники за създаване на устойчив екип

Но как да изградите и мотивирате такъв екип? Е, точно като мускул, устойчивостта може да нарасне, като се използват следните съвети за кондициониране.

Бъдете по-емпатични.

Според нас съпричастността е най-важната черта за един лидер, защото води до по-лоялен, ангажиран и продуктивен екип. Също така тя възпитава морал, увеличава щастието и насърчава сътрудничеството.

Бидейки съпричастни, също давате на екипа си усещане за принадлежност и стойност. Можете да се проявите като такива, прекарвайки време и опознавайки по-добре служителите си. Например поканете членове от екипа ви на обяд. Други начини са да се допитвате до тях често и да ги слушате активно. Трябва също така да им помогнете да идентифицират нещата, които ги стресират, защото те се отразяват на тяхната работа и благосъстояние. Всъщност, според клиниката Майо, социалната подкрепа е от съществено значение при овладяването на стреса в колектива.

Не им позволявайте да бъдат завладени от усещането за несигурност.

Ако някога сте изпитвали безпокойство или познавате някой, на когото се е случвало, най-големият виновник за това е несигурността. Настоящите предизвикателства, пред които сме изправени, доказаха, че животът може внезапно и драстично да промени плановете ни. Вероятно това се оказва пагубно за увереността на някои от служителите ви, в това число и за самите вас.

Така че, просто се поставете в обувките на вашия екип. По време на такива несигурни времена е по-вероятно да поддадат на напрежението. В резултат на това колегите ви стават по-тревожни и почти обсебени от неизвестното.

За да облекчите това безпокойство, не крийте информация от вашия екип - без значение колко са лоши новините. „Всъщност хората по-скоро биха разбрали точно каква е ситуацията, отколкото да чувстват, че са държани в неведение“, казва психологът Дерек Роджър в статия за Quickbase. „Липсата на информация почти неизбежно ще се превърне в повод за размисли и следователно молбата ни към лидерите е да се опитат да не дават на никого нищо, за което да се чуди.“

Същата статия цитира Уилям Бриджис, който казва, че по време на промяна хората искат да знаят:

Цел. „Защо правим тази промяна? Каква е основата за това? “

Картина. „Какво е крайното състояние, до което се опитваме да стигнем?“

План. „Какви са стъпките, които трябва да предприемем, за да стигнем дотам?“

Участие. „Каква е моята роля в промяната? Как да помогна?“

Когато тези въпроси нямат ясен отговор, се създава „вакуум на несигурността“. И, за да намери такъв, вашият екип ще ангажира цялото си внимание и усилия, вместо да върши работата, която му е възложена.

Нещо повече, трябва да бъдете на разположение и да бъдете отворени за комуникация. Трябва да държите екипа си наясно с плановете си.

Не на предположенията.

„Според Мерили Адамс, изпълнителен коуч, нагласите ни се задвижват от въпросите, които минават през умовете ни по време на вътрешните диалози, които водим със себе си“, отбелязва блогът за професионално развитие на Харвард. „В книгата си „Променете въпросите си, променете живота си" тя представя два начина на мислене: „учещия“ и „съдника“. Ако трябва да предположите, кой от тях ще ви направи по-силен лидер?

Въпросите на учещите са фокусирани върху намирането на решения и водят до разбиране и напредък: „Какво ми липсва? Какви действия мога да предприема?“

Въпросите на съдниците са реактивни и никак продуктивни: „Защо не превъзхождаме конкуренцията? Кой е виновен?”

Макар че е нормално да има моменти, в които се проявяват и двата типа, адаптирането към начина на мислене на учещия може да насочи вас и вашия екип в правилната посока. По-важното е, че спомага за премахването на всякакви предположения, които може да имате относно членовете на екипа. В противен случай бихте разрушили отношенията ви, като вменявате усещане за вина у вашите колеги или не се доверявате на техните мнения или умения.